Derrière l'affaire Carlos Ghosn #83

Introduction

Philippe Riès est journaliste, en poste une première fois au Japon de 1985 à 1989, et a dirigé le département économique de l’Agence France Presse de 1990 à 1996, pour finalement prendre ses fonctions de directeur du bureau de l’AFP de Tokyo alors même que l’Alliance entre Renault et Nissan était annoncée le 29 mars 1999. Il est l’auteur de plusieurs ouvrages dont "Citoyen du Monde", publié en 2005 et co-écrit avec Carlos Ghosn, "Cette crise qui vient d'Asie" en 1998 et "Le jour où la France à fait faillite" en 2006 (avec le regretté Philippe Jaffré). Le 30 janvier 2019, il fait paraitre un article dans le Financial Times dans lequel il réagit avec virulence à l’emprisonnement de Carlos Ghosn. Carlos Ghosn est arrêté le 19 novembre 2018 alors qu’il vient d’atterrir à Tokyo. Il est accusé de malversations financières et placé en garde à vue à la prison de Kosuge. Les 22 et 26 novembre, les conseils de Nissan et Mitsubishi le démettent de ses fonctions de président. Il est remis en liberté le 6 mars 2019 après plus de trois mois passés en prison et contre le paiement d’une caution de huit millions d'euros. Le 12 mars, les trois membres de l'Alliance Renault-Nissan-Mitsubishi Motors annoncent la création d'un nouveau « conseil opérationnel » pour coordonner leurs opérations signant ainsi la fin définitive de l'ère Carlos Ghosn Au-delà de la spectaculaire mésaventure d’un puissant tycoon, cette affaire replace l’industrie automobile mondiale sur le devant de la scène. Dans ce secteur, 8 pays représentent à eux-seuls, 70% du total des ventes mondiales : l’Allemagne, la Chine, les États-Unis, la France, l’Inde, l’Italie, le Japon et le Royaume-Uni. Des alliances sont venues renforcer la position des têtes de proues. Tel est le cas de la France et du Japon qui ont associé Renault et Nissan en 1999 auquel s’est ajouté Mitsubishi depuis 2017. Régulièrement classée parmi les quatre premières vendeuses mondiales, l'alliance Renault-Nissan-Mitsubishi atteint au premier semestre 2017, la première place devant Volkswagen AG, Toyota et General Motors avec 10,6 millions de véhicules vendus, dont 3,76 millions pour Renault et 5,81 millions pour Nissan. Toutefois, l’industrie automobile qui surfait sur une vague de croissance ininterrompue depuis la crise de 2008-2009 semble être entrée depuis l’été 2018 dans une période de ralentissement. Les chiffres mondiaux de production pour la première moitié de l’exercice fiscal de Nissan montrent par exemple une baisse de 6 % avec des reculs qui atteignent 14 % au Japon et 9 % aux États-Unis. Le secteur de l’automobile mondiale n’est pas épargné par les bouleversements que connaissent les autres industries. Selon la 19ème étude annuelle de KPMG sur les tendances clés du secteur automobile à travers le monde, trois enjeux cruciaux se dessinent : la transition vers le véhicule électrique, la digitalisation qui ouvre de nouvelles opportunités de création de valeur et enfin l’arrivée du véhicule autonome et connecté qui questionne les usages de l’automobile. Dès lors, que nous apprend l’affaire Carlos Ghosn face à cette industrie automobile mondiale ?

Kontildondit ?

Philippe Riès (PR) :
Jusqu’à ces récents évènements, dont l’impact est considérable au Japon, aux USA et dans l’industrie automobile en général, l’alliance entre Renault, Nissan et Mitsubishi était considéré comme une réussite, grande et rare. Il faut se souvenir qu’elle est née de deux échecs. Le premier était celui de la fusion entre Renault et Volvo. Elle a été concomitante de l’échec d’une autre fusion : celle entre Daimler et Chrysler. La formule de l’alliance avait été choisie par Louis Schweitzer et M. Hanawa (président de Nissan de l’époque), précisément pour éviter les travers d’une fusion traditionnelle. En effet, les fusions entre égaux sont rares, et lorsqu’un partenaire domine, on a vite affaire à une absorption. Dans le cas de Renault et Nissan, il y avait un déséquilibre, Nissan étant plus gros que Renault, et au bord de la faillite.
Ce que les gens ont oublié, c’est que les Japonais auraient nettement préféré un mariage avec Daimler (pour des raisons multiples et anciennes, qu’il serait trop long d’expliciter ici). Ce projet n’avait pas été possible puisque Daimler était déjà engagé dans la fusion avec Chrysler, qui a fini par échouer.
Une alliance, donc, plutôt qu’une fusion. Il s’agissait dans les faits d’une prise de contrôle de Nissan par Renault, mais on allait préserver autant que possible la personnalité des deux entreprises, en les gardant distinctes. Il s’est agi d’un processus d’intégration extrêmement progressif, consistant à mettre en commun les achats, les moyens techniques, et intégrant petit à petit les secteurs les plus sensibles, le plus récent étant celui de l’ingénierie et de la recherche.
L’affaire Ghosn remet-elle en cause cette alliance ? Cette dernière peut-elle continuer à être un succès, étant donné la façon dont son architecte a été évincé ?

Richard Werly (RW) :
Ce qui est passionnant dans cette aventure industrielle, c’est non seulement le succès qu’a rappelé PR, mais aussi son caractère exemplaire. Cette alliance a fait figure de modèle quant à la capacité d’une culture à en comprendre une autre. Il y avait un mythe Carlos Ghosn (CG). Un manager occidental, mandaté par une entreprise européenne, qui débarque au Japon, et semble comprendre et assimiler la culture industrielle nippone. Cela lui a valu une notoriété sans pareille, sur laquelle il a su surfer. Il était aussi bien entouré. Il y avait dans son équipe venue de Renault, une volonté de comprendre le génie industriel japonais, ainsi qu’un message adressé à Nissan : « vous êtes d’excellents ingénieurs, vous produisez d’excellents véhicules, nous venons aussi pour apprendre de vous ». Les Japonais ont suivi CG à cause de cela.

Philippe Meyer :
Comment en est-on arrivé là alors ? Cette attitude si rare d’ouverture d’esprit et d’écoute, voire d’humilité, ne le laissait pas présager.

Philippe Riès :
On a dit énormément de bêtises sur CG, surtout dans la presse française. La conception du plan d’alliance par exemple a commencé par un travail d’écoute et d’immersion, qui a duré 5 mois, pendant lesquels il a passé son temps à écouter, des usines jusqu’aux concessionnaires. Vous ne redressez pas une entreprise de cette dimension sans un certain talent d’écoute et d’entraînement. En revanche, le « consensus à la japonaise » est un mythe. Il y a eu des décisions très dures, de surcroît totalement inédites au Japon. On n’y avait par exemple jamais fermé une usine automobile, CG en a fermé trois. Contrairement à ce qui a été écrit, il n’a pas licencié 21 000 personnes, il a supprimé 21 000 postes (la grande majorité ont été reclassés).
Il a dénoué des centaines de participations, totalement inutiles, qui immobilisaient beaucoup de capitaux indispensables au redressement de Nissan. Il a surtout modifié radicalement une situation. Il faut garder en tête que si l’alliance a été annoncée le 29 mars 1999, c’est parce que le 31 mars Nissan, une des plus grosses entreprises du Japon, se serait trouvée en cessation de paiement. Nissan produisait à l’époque 42 modèles de voitures, dont 39 perdaient de l’argent. Il n’y a donc absolument pas eu de consensus. Il est absurde d’entendre aujourd’hui que l’alliance va renaître après CG dans l’ambiance du consensus à la japonaise. Il faut dans cette industrie des décisions extrêmement fermes, a fortiori vu les défis qui s’annoncent. Le leadership doit être très assuré, et ce n’est pas ce que PR voit émerger.

Jean-Louis Bourlanges (JLB) se place dans la position de l’observateur, qui se base sur ce qu’il lit et entend dans les médias français. Il a à ce titre toujours entendu que ce qui avait caractérisé l’arrivée de CG dans cette firme japonaise, c’était la mentalité de cost killer. Comment s’est organisée l’insertion de la culture Ghosn dans la culture Nissan, et n’y a-t-il pas eu pendant ce processus les germes de la rupture dont nous sommes les témoins aujourd’hui ?

Philippe Riès :
On ne peut pas créer le premier constructeur automobile mondial simplement en réduisant les coûts. La méthode Ghosn s’est d’ailleurs imposée depuis chez presque tous les constructeurs automobiles. C’est exactement ce qu’a fait Carlos Tavares chez PSA. Il y avait bien entendu un plan produit, de nouveaux modèles. Il y avait aussi une stratégie internationale d’expansion. On a beaucoup parlé du déséquilibre qui s’est créé, entre Nissan et Renault, Nissan étant devenu beaucoup plus gros et rentable que Renault (jusqu’à ces dernières années où la situation s’est inversée). Par exemple le cas de l’expansion en Chine, qui explique largement le déséquilibre entre Nissan et Renault, puisque Nissan est très puissant en Chine grâce à l’entreprise commune avec la société Dongfeng (qui fabrique 1,3 millions des 5,8 millions que produit Nissan en Chine). Cela est entièrement le fruit d’une négociation directe entre CG et Zhu Rongji, premier ministre réformateur de la Chine. La prise de contrôle de l’entreprise thaïlandaise Siam Motors est complètement due à CG elle aussi.
Il ne s’agissait donc pas simplement de tailler dans les coûts, il fallait surtout créer les conditions de rentabilité rendant possible une expansion. On ne peut pas développer une entreprise si elle ne gagne pas d’argent, or Nissan n’en avait pas gagné depuis 11 ans au moment de l’alliance.
Un point très important : Nissan n’est pas Toyota. A l’époque où Nissan était au bord de la faillite, Toyota était très prospère. Nissan est une entreprise très particulière, et cela nous renvoie à ce qui sera un jour inévitablement la vérité sur l’affaire Carlos Ghosn. Nissan a été créé comme un conglomérat de l’état japonais dans la Mandchourie occupée. Nissan est à Tokyo, Toyota est à Nagoya, et quand on connaît l’histoire du Japon, on sait que la différence est cruciale. Nissan a toujours été étroitement lié à l’état japonais. Si l’alliance a pu se faire, c’est d’ailleurs parce que le gouvernement japonais, notamment le tout-puissant MITI (ministère japonais du commerce extérieur et de l’industrie) l’a autorisé, même si le Japon ne possède aucune part de Nissan. D’autre part, l’administrateur civil de la Mandchourie occupée, un certain Kishi Nobusuke, a été premier ministre du Japon, considéré par les USA comme un criminel de guerre, et était le grand-père de l’actuel premier ministre japonais Shinzō Abe. Il est impensable pour PR que toute cette histoire soit indifférente à l’affaire Carlos Ghosn.

Lucile Schmid (LS) :
En écoutant PR, LS se souvient que quand elle travaillait au ministère de l’économie et des finances français (en 1990), elle s’occupait du secteur automobile, et qu’à l’époque il y avait une mesure absolument secrète, un « 3% automobile », qui consistait à restreindre aux constructeurs japonais l’accès au marché français. C’est aussi l’époque où Nissan s’installait en Europe et commençait à construire la Nissan Bluebird,qui avait été désossée pour montrer qu’elle ne comprenait que 10 à 15% de composants européens.
Quand on a ceci à l’esprit, on s’aperçoit que la démarche de Louis Schweitzer puis de Carlos Ghosn est assez révolutionnaire. Il y a l’idée que l’entreprise automobile est perçue comme un fleuron national, (c’est le cas avec Nissan et Renault, mais aussi PSA). La mondialisation du secteur automobile s’est faite à marche forcée ces 30 dernières années, cette alliance en est emblématique, on assiste aujourd’hui à une espèce de retour du refoulé, la fierté nationale japonaise paraît resurgir autour de la façon dont CG a été évincé. On vient d’entendre que Nissan est aussi une entreprise politique. Et côté français, même si l’on est fiers du succès de cette alliance, il semble qu’il y ait des sentiments ambivalents face au Japon. S’agit-il vraiment d’un allié ? N’y a-t-il pas une sorte de réflexe qui conduit à voir la question automobile comme une question nationale ? N’y a-t-il pas plusieurs affaires en une dans l’affaire CG : une affaire judiciaire, mais aussi une affaire politique ? D’autre part, comment est-ce que tout ceci s’emboîte avec la transformation du secteur automobile autour du social et de l’innovation ? L’un des défauts de CG n’a-t-il pas été de ne pas organiser un leadership plus collectif, de ne pas avoir transmis ou délégué assez ?

Philippe Riès :
L’angle politique est très intéressant. CG, en dépit de l’image qu’il a acquise au Japon suite au premier plan de redressement de Nissan, n’a jamais voulu se mêler d’affaires politiques. Il a seulement accepté de présider provisoirement une sorte de commission chargée de réfléchir à des réformes, comme il y en a des dizaines au Japon (qui n’ont jamais produit de résultats). En France il est toujours resté soigneusement à l’écart des affaires du MEDEF ou du CNPF. Il a toujours tenu la politique à distance et le paie aujourd’hui.
Il ne fait pas du tout partie de la caste, celle des anciens haut fonctionnaires qui viennent presque naturellement diriger les entreprises du CAC 40. C’est un ingénieur, polytechnicien, il est passé par l’école des mines mais n’appartient pas au célèbre corps de mines (les ingénieurs issus de cette école), pour la simple raison qu’il n’a acquis la nationalité française que très tardivement, en 1996. Il ne s’est jamais mélangé. Le silence assourdissant de ses aventures collègues du CAC 40 dans cet affaires est très significatif : il n’y a pas eu un mot, de qui que ce soit. Il ne fait absolument pas partie de la nomenklatura d’état qui dirige ce pays.
Autre aspect très important dans sa biographie et sa personnalité : Michelin. Il y a passé 15 ans, et a créé le numéro un mondial du pneumatique à partir de Clermont-Ferrand, ce qui n’est tout de même pas rien. Michelin aussi est une entreprise qui s’est toujours méfiée du politique. CG a toujours considéré que ce qui compte pour un chef d’entreprise, ce sont les résultats et la performance. Michelin lui a aussi permis d’acquérir une expérience américaine. Dans son fonctionnement, CG est d’ailleurs largement plus américain que français.
Un mot à propos de son salaire, devenu un véritable marronnier de la presse française. Quand l’alliance est devenue le numéro 1 mondial, il y a eu à peine une brève. En revanche, chaque année, la veille de l’assemblée générale de Renault, le salaire faramineux de CG fait les unes de toutes les gazettes. Des salaires comme celui de CG et d’autres grands patrons sont effectivement extravagants (expliquer pourquoi et comment ils le sont devenus serait trop long), et on est en droit de se poser une question : y a-t-il un marché qui justifie ce genre de salaire ? Dans beaucoup de cas, non. Par exemple en France, si vous échangez un inspecteur des finances contre un autre, il ne s’agit pas vraiment d’une opération de marché ... Dans le cas de CG, il y avait un marché.
En 2009, suite à la crise financière mondiale, General Motors (GM) est en faillite. Obama désigne alors Steven Rattner pour y mettre bon ordre. Rattner essaie aussitôt de convaincre CG de venir travailler pour GM. Si CG avait été le mercenaire vénal qu’on se plaît à décrire, il l’aurait fait.
La fortune de CG est aujourd’hui estimée par Forbes à 100 millions d’euros. Le chiffre est si ahurissant qu’il est choquant pour l’homme de la rue. Mais s’il avait accepté en 2009 l’offre de Rattner, sa fortune d’aujourd’hui, selon les calculs de PR et de quelques autres, serait d’environ 400 millions de dollars, près de quatre fois plus. Comment arrive-t-on à ce chiffre ? Son salaire annuel aurait été 20 millions de dollars (c’est celui qu’a touché pour cette fonction Mme Mary Barra), supérieur à celui de dirigeant de l’alliance, il aurait aussi bénéficié du gigantesque retournement de l’action GM. Personne ne lui aurait reproché quoi que ce soit sur son salaire, car la mentalité américaine est différente sur ce point. Et enfin il n’aurait pas passé 108 jours en prison à Tokyo suite à une révolution de palais purement politique.
L’enquête n’a pas véritablement commencé, mais les évidences du montage de l’opération sont accablantes, on le voit en suivant la presse japonaise (dont les articles ne sont curieusement ni repris ni suivis en France). Le soi-disant « lanceur d’alerte » Hari Nada, est en réalité très haut placé dans la hiérarchie, il est vice-président exécutif de Nissan. Ce monsieur a d’ailleurs été rencontré par Martin Vial, agent de participation de l’état français, en avril 2018 pour présenter la version de la France de ce que pourrait être une fusion entre Renault et Nissan, ce qui semble avoir déclenché toute l’affaire. Il y a une pléthore d’éléments qui seront écrits et prouvés un jour.

Richard Werly souhaite attaquer la statue que PR vient d’ériger à CG. Il ne faut pas oublier trois blessures infligées par CG à Nissan et au Japon, qu’il paie peut-être aujourd’hui.
La première est que l’alliance est créée en 1999, au sortir de la crise financière asiatique. Le Japon est alors en très mauvaise posture (largement au-delà de Nissan), il est responsable d’aberrations économiques et financières, et la caste politico-financière nippone est à genoux. Il y a donc pour les Japonais le sentiment que les Français sont venus se saisir de Nissan au moment où l’entreprise était extrêmement vulnérable, et cela constitue une blessure qu’ils n’ont pas oublié.
La deuxième est que Carlos Ghosn a dit à plusieurs reprises que Nissan était « une belle entreprise » (et non une bonne puisqu’elle perdait de l’argent). Un banquier connu au Japon a l’habitude de dire : « si le Japon était une entreprise, je la rachèterais tout de suite ». Les Japonais ont un savoir-faire et une force de travail extraordinaires, Nissan pouvait donc tout à fait être redressée, ce n’était absolument pas une cause perdue.
La dernière blessure est liée à la France. CG arrive porté par Louis Schweitzer, il a le brillant parcours qu’a rappelé PR, l’expérience impressionnante de chez Michelin, et une indéniable passion pour l’industrie automobile. Mais il arrive un peu au nom de la France, comme en mission de conquête industrielle française. Or les années suivantes, il donne l’impression d’avoir oublié la France, d’être ingrat envers l’état qui lui a permis d’être à son poste.
Il y a donc eu de la part de CG pendant toutes ces années quelques oublis. L’oubli du Japon, et celui de la France.

Philippe Riès :
Il y a toujours eu depuis le début un désaccord entre Louis Schweitzer et CG sur la nature de l’alliance, même si on n’en a pas entendu parler. Schweitzer a toujours considéré qu’il s’agissait d’un ensemble franco-japonais. Une fondation a d’ailleurs été créée pour ajouter une part culturelle à cette alliance industrielle sans précédent. CG, lui, a toujours considéré que l’alliance était la base de construction d’une entreprise globale, comprenant certes des Français et des Japonais, mais aussi des Américains, des Mexicains, des Russes et des Chinois.
Pourquoi fallait-il faire évoluer l’alliance du point de vue capitalistique ? Du point de vue de la capitalisation boursière, Toyota vaut presque trois fois Renault/Nissan, or ces deux entités produisent le même nombre de voitures, ont à peu près le même nombre de salariés et affichent des performances économiques comparables. Il y a donc une énorme décote boursière dans cette alliance. On a tendance à voir ce point comme un problème ne regardant que les actionnaires (qui sont toujours mal considérés de surcroît). Pour PR, CG a toujours considéré qu’il manquait dans l’alliance un point très important : une forte présence sur le marché américain. Il y aurait donc eu un jour une opération aux USA. Pas avec Ford, que la famille Ford tient d’une main de fer, restait donc Chrysler (qui appartient à Fiat) et General Motors. A partir de 2005, aidé d’une grande banque d’affaires américaine, CG a commencé à réfléchir à la manière de créer à partir de l’alliance un instrument financier, lui permettant d’avoir un titre et des investisseurs afin d’opérer aux USA.
Si vous voulez racheter GM, vous ne le faites pas en cash, il faut des actions. Et c’est cela qui manquait. A la connaissance de PR, il n’a jamais été question jusqu’à aujourd’hui d’une fusion, celle-ci aurait été contraire à toute la philosophie de l’alliance. Il s’agissait de créer une holding permettant de faire remonter toutes les participations (Renault, Nissan, Mitsubishi, AvtoVAZ, Dongfeng, etc. ) et de créer une entreprise mondiale. Et quel a été l’obstacle depuis 2005 dans la réalisation de ce projet ? La participation de l’état français dans Renault.
C’est un autre désaccord fondamental entre Schweitzer et Ghosn : Schweitzer tient à cette participation, il considère que si l’état français sortait, l’ensemble passerait sous le contrôle des Japonais. Ce n’est pas l’avis de CG (ni celui de PR).
Toute la crise récente provient du fait qu’on n’a jamais véritablement réglé la question de la présence de l’état français au capital de Renault. Si cette question avait été réglée, la holding en question aurait certainement été mise en place, au moins depuis 2010. Aujourd’hui encore, le fait qu’un état étranger soit l’actionnaire de référence pose problème au Japon. C’est cette question qui est cruciale et dont il faut parler. Bien entendu, il existe d’autres problèmes, et des erreurs ont été commises, mais la question centrale reste : quelle est la structure capitalistique qui permet de pérenniser l’alliance ? Ce n’est pas une fusion, ça ne peut pas non plus être le statu quo, et encore moins le prétendu consensus que M. Senard est allé annoncer à Tokyo.
M. Saikawa, directeur général de Nissan, a désormais toutes les cartes en main, la France a entièrement capitulé. Il a déclaré : « à partir de maintenant, chaque partie prenante décidera de ce qu’elle fait et de ce qu’elle ne fait pas ». C’est l’arrêt de mort de l’alliance, car il se posera tôt ou tard des problèmes difficiles, nécessitant des décisions douloureuses.

Lucile Schmid, comme RW, pense que CG n’as pas suffisamment défendu sa partie française , ni tenu compte d’une sociologie du pouvoir, qui est particulière en France.
On voit bien que le secteur automobile est soumis à l’évolution extrêmement rapide des comportements (prendre ou non sa voiture est devenu un vrai débat de société), on voit que le sujet de l’innovation est lui aussi central (voitures électriques, voitures autonomes, digitalisation), que la question de la localisation des marchés se pose, et que la question de l’argent ne peut pas être ignorée, puisque quand on parle du secteur automobile, c’est la plupart du temps à cause de plans sociaux, de la fermeture ou de l’ouverture d’usines. Quand on interrogeait les ouvriers de Renault sur l’affaire CG, on a entendu des sentiments mitigés : fierté du redressement de Nissan, et regret sur le comportment personnel de CG. Dans un moment de transition et d’incertitude au niveau mondial, la question du leadership reste posée. Un Carlos Ghosn idéal, ou en tous cas meilleur, était-il possible ? Les chiffres de 100 ou 400 millions donnent le tournis, est-ce que CG n’a pas par là prêté le flanc à tous ceux qui souhaitaient l’abattre ?

Il ne s’agit pas pour Philippe Riès de prendre la défense de ces salaires extravagants, mais seulement d’en expliquer les origines. Ils sont très liés aux valorisations boursières, elles-mêmes presque indissociables du système dans lequel nous vivons depuis des décennies, un système de debasement, de dévalorisation des monnaies. Il y a une inflation généralisée.
Personne n’est choqué quand le club du Paris Saint-Germain achète un joueur 220 millions d’euros, et que celui-ci passe le plus clair de son temps sur le banc de touche ou à l’infirmerie. Tout sens de la proportion a été perdu, c’est indéniable. Mais c’est un problème plus systémique que seulement lié à l’industrie automobile. Et dans les sphères où évoluent ces gens, c’est un étalon de valeur, c’est ainsi qu’ils se jaugent les uns les autres.
Il faudra faire un jour le bilan social de l’alliance, ce serait passionnant. L’alliance a détruit des emplois. Chez Nissan, on a supprimé des postes en usine. On en a recréé, mais dans les centres de recherche. Le plus gros établissement de Renault aujourd’hui, c’est le technocentre de Guyancourt, qui emploie des milliers d’ingénieurs. Des ouvriers sur les chaînes d’assemblage, il y en aura inévitablement de moins en moins. PR se souvient avoir visité une chaîne d’assemblage chez Toyota plongée dans le noir complet, car la lumière n’est pas nécessaire aux robots. Avec le Toyota manufacturing system, le temps nécessaire à la construction d’une voiture est passé de 40 heures à 10, l’impact social qui en découle est colossal. Sans oublier la révolution électrique qui arrive, et va encore accélérer ce phénomène. L’alliance a créé des dizaines de milliers d’emplois, mais pas nécessairement en France ni au Japon.
M. Saikawa a dit qu’une des erreurs de CG était d’avoir négligé le marché japonais. Mais le Japon est un pays qui perd 500 000 personnes par an, et son marché automobile se réduit comme peau de chagrin. Les véhicules qui s’y vendent le mieux sont d’ailleurs si petits qu’ils ne peuvent s’exporter car ils ne répondent pas aux normes de sécurité.
Les gens qui sont derrière l’opération contre CG, (que PR a qualifié dans le Financial Times de « character assassination »), sont totalement inaccessibles. C’est tout de même ennuyeux. M. Saikawa ne répond jamais à aucune question sur l’affaire Ghosn. M. Hari Nada ne peut pas être joint. Les procureurs japonais chargés de l’enquête travaillent exclusivement à partir de documents fournis par Nissan. Il y a des centaines de personnes chez Nissan dont le seul travail consiste à éplucher la gestion de CG pour y trouver d’éventuelles malversations.

Jean-Louis Bourlanges :
Quand on se penche sur les différences de stratégie entre Louis Schweitzer et CG, on voit que Schweitzer est un pur produit du système français, attaché à la présence de l’état dans le capital de l’entreprise, visant une hégémonie de Renault, mais assez intelligent pour ménager les susceptibilités japonaises. Le projet de CG décrit par PR est en fait d’échapper à tous les états, Ghosn n’y est pas du tout l’homme de l’état français. Que lui reproche-t-on alors ? Certainement pas d’être le cheval de Troie de l’état français, puisque son projet vise précisément à s’en affranchir. S’agit-il d’une réaction japonaise contre une entreprise multinationale ?

Philippe Riès ne prétend pas tout savoir ou comprendre de cette affaire très complexe. Il sait néanmoins certaines choses. Par exemple, que Martin Vial, représentant de l’état français, est au conseil d’administration de Renault depuis des années, et qu’il a rencontré M. Hari Nada en avril 2018, avec un projet de renforcement de l’alliance. Un projet dont le contenu est encore inconnu à ce jour.
Autre chose que sait PR : M. Vial n’était pas mandaté par Renault. On peut logiquement conclure que son mandataire était l’état français. PR a demandé il y a longtemps, et réitère sa demande dans cette émission : il souhaite s’entretenir avec M. Martin Vial. Le projet de l’état français était-il différent de celui de CG ? Ça vaudrait la peine de le savoir.
En outre, il y a dans cette affaire un point étonnant. Nissan et Renault sont des sociétés cotées. Leur relation fait depuis 2001 l’objet d’un document appelé le RAMA ( Restated Alliance Master Agreement). Or ce document est secret. Personne n’en connaît le contenu, à l’exception du Trésor français, et sans doute du MITI japonais. Le capital de Renault est très éclaté : l’état français en a 15%, Nissan 15% (mais sans droit de vote). Vient ensuite Blackrock, le plus gros gestionnaire de fortunes au monde, qui en a environ 5%, et puis Daimler, qui a 3% ; ensuite ce sont des participations bien moindres. Même ceux qui viennent d’être cités ne connaissent pas le contenu de ce document, ce qui est aberrant.

Richard Werly :
Peut-être CG a-t-il négligé ce qu’on attend aujourd’hui de l’automobile. Comme le faisait remarquer LS, cette industrie est devenue symbolique des changements de la société, ceux qui se produisent et ceux que l’on attend. Il semble y avoir aujourd’hui un devoir de citoyenneté demandé à l’industrie automobile, un impératif de se conformer aux perspectives que les gouvernements entendent donner à leurs pays. Peut-être y a-t-il là un précipice que CG n’a pas vu. Le plan de CG était capitaliste, mondial, et parfaitement orchestré. Mais était-il celui qu’on attendait de lui ? N’aurait-il pas dû davantage se préoccuper des rapports de l’automobile avec les citoyens des deux pays que sont la France et le Japon ?

Philippe Riès :
CG a fait prendre le virage de l’électrique à Renault/Nissan avant tous ses concurrents. Il n’a jamais cru à l’hybride (chasse gardée de Toyota). L’avenir était pour lui au tout électrique. La réalisation de ce virage n’a pas été sans heurts, mais le fait est qu’il était le premier. De l’autre côté, on a vu l’émergence spectaculaire de Tesla, qui a l’avantage de partir d’une feuille blanche, et non d’avoir à réorienter 500 000 personnes. Tout le monde vient désormais à l’électrique, car tous ont compris que c’est là qu’est l’avenir de l’automobile, mais il faut reconnaître à CG d’avoir été visionnaire sur ce point, ce qui fait que l’alliance bénéficie désormais d’une avance considérable sur ses concurrents historiques. Cela suffira-t-il ? Seul l’avenir le dira.
L’industrie automobile fait face à des investissements colossaux (30 milliards d’euros chez Volkswagen d’ici 2025 par exemple), et à une révolution sans équivalent depuis sa naissance : moteurs électriques, conduite autonome, et changements des usages des véhicules. Peut-être que les gens n’auront plus (ou bien moins souvent) d’automobile personnelle à l’avenir. Pour réaliser cette transition, il faut énormément de capitaux. La vision de CG, d’après PR, était de mobiliser ces capitaux, d’où la nécessité de ne pas rester dans l’état actuel. C’est comme le vélo : si on cesse de pédaler, on tombe ; et l’alliance ne pouvait pas rester dans le schéma de Schweitzer, parce que le monde change trop, et trop vite, y compris pour la vision présentée par M. Senard, de l’avenir radieux et du consensus à la japonaise.

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